任正非意识到，企业除了提供物质条件，还要注重精神激励，实行精神和物质双轨驱动。精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造，并以合理的价值分配来撬动最大价值创造。
华为制定了很多严格的制度和规则，对员工要求非常严格，其目的是通过制度来抑制人性中的恶，使人性中向上和向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、成功。
二
人才管理法则
任正非认为最大的自私是无私，他在华为最重要的工作就是分钱、分权，与员工共同分享财富、权力和成就感。
1
把钱分好是管理的核心问题
研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本是最低的。任正非把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心依附。所以，19万名华为员工就会心悦诚服地团结在他的周围，积极努力工作，持续奋斗，从而成为一支战无不胜的铁军。无论何时，任正非在提高优秀人才的待遇上从未吝啬过。
华为一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
任正非认为：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。他说：不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。
建立 不让雷锋吃亏的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。
华为 获取分享制度的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了他对员工的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
全员持股是华为 获取分享制度设计的核心。华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股。作为华为的创始人，任正非放弃了公司利益分配的优先权。他将公司的股份都分给了员工，自己仅持有公司1.14%的股份。华为通过全员持股，将员工变成公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这就是华为拥有强大凝聚力和战斗力的核心原因。
2
责任结果导向
责任结果导向的考核评价机制，需要从三个方面来考量。
首先，不同公司的考核评价机制在过程和结果两者间会有不同的侧重点。有些公司更看重过程的考核，强调对过程性管控指标的关注，以及对做事方式、行为规范的约束。有些公司更看重结果的考核，强调最终的交付物，淡化对中间过程的管控。从大众的眼光来看，华为应该是属于价值观和文化烙印鲜明的公司。有趣的是，在考核评价方面，华为却坚持以结果为导向，而淡化对过程的要求。在华为看来，如果过于关注过程，会使员工专注于行为本身，而忽略价值创造的目标。
其次，有些公司在关注员工业绩的同时，会把员工行为的表现形式，及其背后内在的动机也纳入考量的范畴。
再次，华为反复强调，评价应该以责任结果为导向，而不是以素质为导向。有一类员工本身素质优秀、能力强，但出工不出力，或是觉得不用尽全力也可以应付工作。华为认为，素质并不是考核的关键之一，只看业绩结果，而排除其它因素的干扰。这样的机制，可以确保员工之间人人平等，客观的考核方式，能真正的把华为所重视的公平落到实处。
3
不为假动作付酬
不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。
作为一个企业，追求的不是先进性而是商业性，这与高校的学术研究是有区别的。是否加薪以是否为公司创造利润作为评价依据，而不是看学术论文有多好。对人的评价很现实，不管你的理想有多大，只看你的实际贡献是多少。
华为给员工的报酬是以其贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。
要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。
知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
三
仁者无敌
华为三十多年的发展史，是一部精神文明与物质文明并建共进的历史。不同历史时期，精神激励与物质激励双轨驱动、交替支配，给华为人注入了强大的生命力和战斗力，从而造就了一支有责任感和使命感的员工队伍。
华为的成功，是因为任正非遵循人性和欲望，建立了基于人性、人的动机和人的欲望的多元化激励机制，激发出了华为人的生命活力和创造力，大家 力出一孔，利出一孔，将华为推上了竞争对手难以企及的高度！
我们不能决定太阳几点升起，但可以决定自己几点起床；我们不能控制生命的长度，但可以增加生命的宽度。有目标，沉住气，踏实干！返回搜狐，查看更多